多くの頻度で行われている会議。なるべく成果の上がる会議にしたいものである。マネジメント課題解決のためのメディアプラットホーム「識学総研(https://souken.shikigaku.jp/)」から、成果の上がる会議にするための押さえるべきポイントを知ろう。

* * *

例えば、営業活動状況を確認するなどの「進捗会議」ですが、どのように進めていますか? 「結果だけの報告で終わっている。」「上司からの追及が延々と続いている。」「アクションプランが精神論になっている。」といったことありませんか?

会議は未来を良くするために何をどうするのかを議題として扱うべきものですが、単に共有だけで終わったり、原因追及で終わったりと、本来の機能を果たしていない会議になっていたとすれば、それは時間の無駄使いです。

では、一体どうすれば未来に向けた話の会議ができるのか、成果にフォーカスした会議ができるのか、そのポイントをご紹介します。

不足と改善行動が分かる報告フォーマット

まず、人によって報告する項目や確認事項が都度ブレないよう、会社として報告フォーマットを用意しましょう。
ペースは週次つまり1週間に1回を推奨します。1ヵ月だと間が空くので、成果を上げるための行動を変えていくのにロスタイムが生じてしまいます。

また、日次にすると経過が短すぎて不足が認識し難い、かつ上司が経過に介入してしまう危険が高まる為避けた方がよいです。

フォーマットとペースが決まった次に、押さえるべきポイントは、

(1)目標と結果が両方入っていることです(しかも週単位)。
なぜなら(2)不足を明らかにしてなぜ不足(未達成)だったのかを明確にする必要があるからです。
そもそも成長の定義とは「出来なかったことが出来るようになること」であり、会議はこの成長を前提とします。なので、「出来なかったこと=不足」が分からないと成長は永遠に訪れません。
そして(3)何を改善するのかという行動変化と(4)次の目標(週報であれば次週の目標)を入れてください。
この(3)・(4)が「出来るようになる」ための術になってきます。

まずはこの(1)~(4)の項目を必ずフォーマットに入れて成長路線となる報告書としてください。

会議で上司が押さえるべきポイント

上記フォーマットを基に実際会議が行われますが、この会議において上司が押さえるべき点が非常に重要となってきます。

まずは、報告が部下からになっているかです。確認したい、口を出したいという上司側の気持ちも分かりますが、開口一番「なんでこんな結果になったんだ」と上司から切り出したりして確認が増えると、過去の原因分析の時間がどんどん増えるだけとなり、また経過に介入しやすくなってしまうので、ここは辛抱の時間です。

そして部下から上がってきた次の目標に対する行動変化が約束できるレベルに値する根拠があるか、ここを見逃さずに正しく追及していくことが重要です。

例えば、先週未達成だった項目に対して、今週2倍の設定にしたにも関わらず、それに向けて行動する量であったり内容が先週とほぼ同じであった場合、必ず「この行動変化で達成できる根拠は?」と追及してください。

この時に「気合を入れ直して……」といった根拠が不明確な回答であれば、行動変化を再提出させる必要があります。なお、このように行動変化が不十分だった場合、やり直しさせることがまず手段となりますが、部下の能力や経験でこれ以上は本人からは妥当なものが出て来ないなと判断した場合は、求める結果を分解し、手前に途中通過点を打ってまずはそこを目指して走らすとか、ルール設定でやり方の道幅を狭めてあげるといったことをしなければいけません。

こうして会議では次の目標に向けて約束をする為の根拠を確認し、達成に向けた話を上司と部下の間で行うことに時間を使うことが最も重要なのです。
このサイクルを重ねていくことで、部下は出来なかったことが出来るようになっていく、つまり成長して成果を上げていくのです。

まとめ

今回は成果の上がる進捗会議にする為のポイントをご紹介しました。その時々で話している項目が違わないよう、固定のフォーマットにしておく。その時に必ず不足と次の目標とそれを約束する為の改善行動が分かるような内容にしておく。上司は会議で部下を成長に導くために、特に行動変化の内容に注意をして、次の的を捉える根拠があるかを確認し、部下と約束を握ること。上記を是非取り入れてみてください。そして過去の原因分析ではなく、未来の為の会議にしていきましょう。

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いかがでしたか。成果の上がる会議にするための押さえるべきポイントをおわかりいただけたでしょうか。
引用:識学総研 https://souken.shikigaku.jp/

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