怒られない職場は理想郷ではない～適度なストレスが組織を成長させる【ビジネス最前線】

マネジメント課題解決のためのメディアプラットホーム「識学総研（https://souken.shikigaku.jp）」が、ビジネスの最前線の用語や問題を解説するシリーズ。今回は、ストレスのない職場環境ではなぜ組織が成長しづらいのかについて考察します。

はじめに

近年、「ストレスの少ない職場」「心理的安全性の高い組織」が組織の理想像として語られることが多くなっています。過重労働や各種ハラスメントを防ぎ、心身の健康を守るという観点から見れば極めて健全な流れであり、離職を防ぎ、採用で不利にならないためにも、働きやすさを打ち出すことは合理的な判断です。

しかしながら、人手不足が常態化する、特に中小企業にとってはマルチタスクを避けられないことも多く、「職場環境を改善したはずなのに、以前より成果が出なくなった」「社員の責任感が希薄になり、指示待ちになった」という声も聞かれています。

「恐怖やストレス」と「人や組織の成長」、この両者の関係性を識学の観点から解説します。

ストレスとは「悪」なのか

まず考えたいのは、「ストレスやプレッシャーは悪であるのか」ということです。

ビジネスやプライベートにおいても適度な緊張感や期待、責任感を伴い行動することで少なからず成長機会を経てきたという経験はないでしょうか。

できなかった時の不安から、少しずつできるようになる経緯、そして出る結果。この積み重ねによる成長が、今の自分であるといえます。最初から何でもできるという人は少ないはずです。

つまり、ストレスやプレッシャーのすべてが心身を蝕む「悪い」ものであるとはいえないでしょう。

みんなで協力しよう、で責任感は育つのか

しかし、経営者や管理職のメッセージや判断が、ダイレクトに現場へ影響しやすい少数組織では、「無理をさせたくない」「辞められると困る」という良くも悪くも従業員を思いやる気持ちから、目標を下げ、期限を緩め、評価も曖昧にしてしまいがちです。

「失敗すると現場が回らなくなる」「クレームが怖い」という理由で、難しい仕事は経営者や管理職などのベテランが抱え込み、若手や中堅には安全な業務だけを任せてしまう、ということはありませんか。結果として職場の空気は穏やかになりますが、同時に仕事の基準も静かに下がっていきます。そして、本来であればマルチタスクをこなすことでの成長スピードが必要なのにもかかわらず、挑戦機会の消失が起こりやすくなります。

短期的な安定を求めることは、長期的には人が育たず、結局は職務の属人化が増え、経営者や管理職の負担が増え続けることとなります。失敗を避ける文化、波風を立てない評価制度、横並びの目標設定は安心感をもたらすものの、業務はルーティン化し、本来であれば一人ひとりの守備範囲が広く、成長機会に恵まれているにもかかわらず、少し背伸びした目標設定や失敗を前提とした試行錯誤から遠のき、結果的には現状維持、安全志向になってしまいます。また、組織での成長を意識している人は、物足りなくなって離職しまうのでしょう。

このように、ストレスを避けることで、責任の所在が曖昧になることも多いです。

大人数のプロジェクトなど、「みんなでやろう」「できる人がフォローしよう」という姿勢は一見美徳に見えますが、誰が最終責任を負うのかが不明確になると、仕事が締まらないというケースも見受けられます。適度なプレッシャー、つまり「あなたに任せている」「結果を期待している」という明確なメッセージがなければ、人は本気になりきれないのです。

良いストレスを伝えるための目標設定とは

では、経営者や管理職はどのようにストレスやプレッシャーを扱えばよいのでしょうか。

少人数の組織では人間関係が近く、厳しいことを言いにくいため、フィードバック不足が慢性化しやすいものです。「まあ、いいか」「今回は目をつぶろう」と先送りを重ねるうちに、改善の機会は失われます。

成長には必ず「できていない点」を直視する瞬間が必要であり、そこには多少の気まずさや緊張が伴います。しかし、それを避け続けることは、経営判断としてはコストの先送りに等しいのです。ポイントはストレスを「ゼロ」にすることではなく、「量と質を調整する」ことです。

例えば、目標は「現状より一段高い水準」に設定する。期限は明確にするが、やり方は現場に任せる。失敗した場合は責任追及よりも振り返りを重視するが、「なかったこと」にはしない。このバランスが、健全な緊張感を生むこととなります。

適度な期待や期限、成果への要求があるからこそ、人は自ら考えて工夫し、ゴールが見え始めてきて本気でやり切ろうと思うと識学ではお伝えしております。モチベーションは自己発生するものであり、誉め言葉や恐怖を与える言動などでモチベーションを与えたり、管理できるものではないのです。

実務的に有効なのは、「任せる仕事」を意図的に増やすことです。完璧にできる人に任せるのではなく、「７割できそうな人」に任せ、「困ったら相談していい」「最終責任は経営者が取る」と明言することです。これにより、現場は適度なプレッシャーの中で考え、動き、成長する姿勢になります。

心理的安全性とは「挑戦しても切り捨てられない安心感」

心理的安全性についても誤解が多いと思われます。組織における心理的安全性とは、「叱られないこと」ではなく、「挑戦しても切り捨てられないこと」です。成果への期待と、失敗から学ぶ余地。この両方を同時に示すことが、経営者の役割ではないでしょうか。

結論として、ストレスやプレッシャーの少ない職場は、必ずしも強い組織をつくるわけではないということです。むしろ、適度な緊張感を失った組織は、経営者依存を強め、成長を止めてしまうことさえあります。

組織と人を守るためには負荷を下げるのではなく、人を育て、成長させるために負荷を設計すること。重要なのは、「ストレスをゼロにすること」ではなく「人を壊さず、伸ばすストレスを組み込める」ことであり、その先の成長の設計こそが、経営者や管理職の役割であるという視点を持てるかどうかが、経営の分かれ道になります。

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