【ビジネスの極意】部下の成長のために絶対やってはいけないこと
部下の育成は上司にとって重要な役割だ。だが、その部下の成長のためにやってはいけないことがあるという。
マネジメント課題解決のためのメディアプラットホーム「識学総研」より、やってはいけないこととは何か、を紹介しよう。
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部下の育成において、管理者が絶対やってはいけないこととは？
部下を成長させるために丁寧で細かい指導を心掛けているという管理者も多いでしょう。しかし、それが部下の成長を妨げている原因かもしれません。
管理者が手取り足取り教えていませんか？
「部下に気になる行動があれば早めに声掛けをして軌道修正をする」「マメな指導が部下を成長させることになる」「丁寧に時間をかけて指導すればそれだけ部下の成長は早い」という意見を聞くことがあります。
確かに、手取り足取り教えれば目先の小さな結果は出せるようになるかもしれません。しかしそれは一時のこと。成長と思えた変化はごくわずかで、すぐに成長は止まってしまいます。
企業は効率よく生産性を上げ、利益に結びつけていかなくてはなりません。そのためにも、人材を効率よく成長させたいでしょう。無駄な時間はかけられませんが、成長に必要な時間まで削ってしまっては、そもそも成長していきません。
「部下が成長しない」「自分で考えようとせず、受け身でいる」と嘆く管理者は、部下が自分で考える前にどう動けばいいか指示して、部下の行動に常に口出し、まるで過保護な母親のよう状況になっているのではないでしょうか。
企業の人材育成も同じで、管理者がしびれを切らして先に手を出し続ければ、部下は常に指示を待ち、自分で判断することも改善することもできない考えない社員となってしまいます。
上司が管理すべきことは、経過ではなく結果
ではどのように部下を管理していけばいいのでしょうか。
管理者である上司は、部下が目標に向かって行動している経過を管理しようとすれば、口を出し過ぎてしまいがちです。そのため、経過は管理せず結果のみを管理するべきです。
まずは、具体的なゴールを設定することで結果を明確にし、報告させます。そのために、まず「今週の目標は訪問件数が15件と売上げ100万円」など具体的な目標を設定し、後で結果が達成できたかできないかが明確になるようにします。
もしも求める目標が部下のレベルとは合わなかった場合は、目標と現状の間にもう1つ具体的な目標を設定し定量的に判断できるようにします。経過を無視するのではなく、経過であっても必ず経過なりの定量的な目標を定めて結果を求めます。
行動を改善する内容も結果で報告させる
部下が目標を達成するように行動した結果、目標を達成できればいいのですが、場合によっては未達成に終わることもあります。目標に届かず不足している部分があれば、その不足を埋めるために何を改善するかも同時に報告させます。
つまり「出来ませんでした」ではなく「何が課題であり、それをどうすれば解決できるようになるか」という改善案を添えて報告をさせることが重要です。
また、結果を出すためにどう改善するのか、その行動の結果どうであったかPDCAを回していくことで部下自身が自分で考え工夫し、結果へとつなげていける人材に成長していきます。
部下の仕事に細かく口を出すことをやめる
もしも上司が部下の仕事に細かく口を出してしまった場合、結果が出なかったときに「なんでもっとアプローチしなかったのか」「なぜ違う角度から攻めなかったのか」などいってしまいがちです。
このようなことを言ったところで、部下から返ってくる言葉は「アプローチし過ぎてもよくないと思ったので」「違う角度でという発想がありませんでした」など、言い訳の言葉を口にするだけで、メリットも生産性もないやり取りです。
それよりも、未来に目を向けることが重要です。上司は部下が目標を達成「できたのか」「できなかったのか」の確認と、「目標達成のために今後どうしていくのか」結果を出すための行動の精度を求めるようにし、次の結果を良いものとするような管理をします。
以上のように、上司が管理すべきは部下の結果です。「どういう行動で結果につなげるか」というプロセスの質は部下が考えることであり、上司が口出しし過ぎては部下の思考を止めてしまいます。
部下の仕事に口を出さず部下に適した目標を設定すること、そしてPDCAを回していくことで良い結果の出せる人材に管理・育成していくことが上司の役割といえるでしょう。
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いかがだっただろうか？ 部下を成長させるには、過保護になることなく、結果を管理するということが重要だということがおわかりいただけただろうか。
PDCA：「Plan＝計画」「Do＝実行」「Check＝評価」「Action＝改善」の頭文字
引用：識学総研 https://souken.shikigaku.jp/
