部下を戦力として育成するために、悩まれている方も多いことでしょう。マネジメント課題解決のためのメディアプラットホーム「識学総研(https://souken.shikigaku.jp)」の記事から、部下の育成方法を学びましょう。

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真面目に取り組んでいるのに成果が上がらない。そんな目標の未達が続く社員に対して、経営者や管理職はどのような対応をすればよいでしょうか。

1:きちんと×をつけてあげる

具体的なアプローチをする前に、まずは環境を疑ってみてください。未達が続くことが許されている状況であれば、部下は自分の実力に向き合うことができません。

環境というのは、例えば、評価制度です。目標未達によって減給や降格につながる制度になっているでしょうか。それもなく、「次は頑張れ」とだけ言われる環境では何も変わりません。その環境は経営者しかつくれないのです。

そして、目標に対してどれくらいの不足なのかをはっきりさせてあげましょう。成長とはできなかったことができるようになることですから、何がどれくらいできないのか、何が原因で未達になるのか、上司も部下も認識する必要があります。

そのためにはまず、目標の設定が肝心です。期日と状態を明確に設定し、ゴールに対するお互いの解釈にずれが生じないように注意してください。

例を挙げてみましょう。「10kmを60分で走る」であれば、目標を達成したかどうかは誰の目にも明らかですが、「10㎞を一生懸命走る」では一生懸命の基準が人によって異なるため、走り終わった後、目標達成したかどうか分かりません。ゴールが明確になると、未達だったときの不足分もはっきりします。

また、定めたゴールが高すぎて、そこに到達するイメージを部下が持てないときは、より手前の目標や行動数を設定してあげるとよいでしょう。

2:約束をさせる

どうやって目標を達成するかに関しては、部下自身に考えさせてください。優秀な上司ほどテキパキと細かな指示を与えがちです。ただ、よかれと思って出している指示が、部下を成長から遠ざけている場合もあります。

部下からすれば、「上司の言った通りに行動したが駄目だった」とか、「上司の言うことを聞いても成果が出ない」などと、自分の仕事に対して責任を持とうとしなくなります。マイクロマネジメントが駄目な理由はこれです。

指示とは行動ではなく求める結果を示すことだと認識してください。ゴールに至るまでにやり方を考えるのは部下の仕事です。「今週〇というゴールに対して△をします」と、部下に約束させることが大切です。

約束をさせるには、「どうする?」を繰り返してください。「一生懸命頑張ります」や「意識していきます」では、約束になりません。具体的に数字で言わせるようにすれば、約束できます。

3:事前に言い訳を出させる

目標未達時、部下は言い訳をしてしまいがちですよね。

・時間が足りなかった
・人が足りなかった
・予算が足りなかった

こうした言い訳をそのままにしてはいけません。言い訳が出るのはなぜかというと、責任を感じていないからです。部下は、「達成できない理由があったので、目標未達でも仕方がない」と思っています。この言い訳を排除し、部下に責任を感じさせましょう。

具体的には、ゴールを設定して、仕事をスタートする前に「今週の目標を達成するにあたって、懸念事項や欲しい権限はありますか」と聞きましょう。

目標未達であった際に出てくる「時間がない」をスタート前に出させます。そして、その懸念点(本当に時間がないか)を確認するのです。確認の結果、時間があるようであれば、事実として明らかになります。本当にない場合は、どうすれば時間が作れるかを尋ねましょう。

言い訳を排除し、時には権限を与えることを毎週繰り返していくことによって、言い訳によって責任を免れることはできないのだと気付かせましょう。

4:イメージさせる

目標達成すればどうなるのかのイメージが持てていない部下もいます。一般的には意欲がないと見られるようなパターンです。

これも、まずは環境を疑ってください。キャリアデザインは明確でしょうか。どうすれば昇給・昇格するかは決まっているでしょうか。目標未達が続く部下にとっては、ゴールが見えていないので、走り出せない状況になっているかもしれません。

従業員に対して評価制度を明確に設定してあげることは経営者の大事な役割です。この環境整備は必ず行ってください。この環境を整えても、自分の将来像をイメージできない部下はいるかもしれません。これは、今までの部下の環境や経験にも多少関係があります。他者評価を得たことが少ない人に多いものです。

そのような部下には、まず一番手前のゴールをしっかり達成させてあげること。それを繰り返し達成させることを通じて、より先のゴールをイメージすることができるようになります。

未達が続く部下に対しては、上記のようにマネジメントの方法を変えてみてはいかがでしょうか。

【この記事を書いた人】
濱中圭介/大学を中退後、プロギタリストとして音楽活動をスタート。その後、不動産営業、外資系生命保険の営業に5〜6年従事したのち、株式会社四葉を設立。中間層の育成に悩むなど自身のマネジメント力に限界を痛感。改めてマネジメントを学びたいという思いで識学に入社。営業開始初月に10社契約。目標達成率1500パーセントを達成。

引用:識学総研 https://souken.shikigaku.jp/

 


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