写真はイメージです。

組織の中でもっともストレスを抱えるとも言われる、悩み多き中間管理職。実際、部下との接し方について悩む中間管理職の方も多いことでしょう。マネジメント課題解決のためのメディアプラットホーム「識学総研(https://souken.shikigaku.jp/)」で、正しい部下への接し方を学びましょう。

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コンサルタントをしているなかで、組織の代表者と接する機会だけでなく、中間管理職の方と話すことも多くあります。そのなかには、自らの仕事に不安や迷いを抱えている方も少なくありません。プレイヤーとして優秀な成績を残したからこそ、中間管理職に抜擢されたはずの人たちが行き詰まるのですから、マネジメントは難しいものと捉えられがちですが、正しいやり方を学べばすぐに状況は改善します。本記事でポイントをお伝えします。

感情を表に出さずに部下と接すべし

中間管理職になったとき、部下とはどのように接するべきでしょうか。「明るく笑いも交えながら指導しよう」とか「ときには怒ることも必要だ」など、いろいろと試行錯誤している人がいます。

ただ、明るく笑いも交えながら接することは部下にとって好ましいかもしれませんが、部下がルールや指示を守れなかったとき、上司もついつい指摘ができなくなって、規律が緩んでしまう危険性があります。また、怒りっぽい上司の下では、部下が上司の顔色ばかり見て仕事に集中できない状態になってしまうでしょう。

中間管理職は、基本的には感情を表に出さずに部下と接してください。部下がルールを守れなかったとき、失敗したときでも淡々と冷静に話をすることが重要です。上司が安易に喜んだり褒めたりすることもいけません。そうすると部下の当たり前の基準が下がってしまいます。

上司が感情を出してよいのは、四半期または半年の評価の区切りの際に、部下やチームが目標を大きく上回る成績を残したときだけです。それこそ、目標に対して3割4割結果が上回ったときに限れば、当たり前の基準が上がります。

いつもは冷静な上司が大きく目標をクリアしたときに一緒に思いっきり喜んでくれる、そんな上司になってください。

部下に納得を求めない

部下に指示をする際、部下がその仕事の意味に納得するまで話をするべきだと考える人がいるのではないでしょうか。識学では中間管理職の方に対して、部下が納得・腹落ちするまで話をする必要はありませんとお伝えしています。

納得するまで話し合おうとしても時間ばかりをいたずらに失い、結局平行線になるだけです。また、部下が「納得できない」と言えば上司が寄り添ってくれるとなれば、部下は次第に上司の指示やルールを無視するようになるでしょう。

そもそも中間管理職とは、会社から任された部署の責任を負う代わりに部下に指示をする権限を与えられた存在です。部下は上司の指示を実行し、目標をクリアしていくことで給与を得られます。

納得するまで説明してくださいという部下は、自らの役割を正しく認識していない人です。それに付き合ってはいけません。部下が納得するしないに関わらず、実行するように言い切ることが重要です。

ただ、感情で押さえつけるのではなく、指示を実行するうえで起きそうな弊害は、情報としてきちんと聞いたうえで指示を変えるのか変えないのか判断すればよいのです。部下が迷わないように説明はきちんと行いましょう。

部下の育成における四つのポイント

中間管理職は部下を育成する役割を担います。では、どうすれば部下をうまく育てていけるでしょうか。

育成とはすなわち教育と管理です。だめな中間管理職は教育だけが自分の役割だと勘違いし、ときには自分のやり方を押し付けてしまったり、部下のやり方を否定したりします。これにより、部下が思考停止に陥ってしまうことも少なくありません。

もちろん市場で戦ううえで必要な知識を与えることは必要です。どこまで教育するかを決めたら、あとは管理によって部下が自ら考え経験させるようにしなければいけません。そこで重要になるポイントが、以下の四つです。

・最初に明確な目標を設定する
・結果が未達の場合、不足を明確にして何をすれば達成できたかを考えさせる
・次の目標を設定する
・次の目標を達成するための行動変化を考えさせる

目標が曖昧な状態のまま管理している中間管理職は大勢います。例えば、「できる限り多く訪問して」や「自分の納得できる資料を作成して」といった指示を飛ばしている人などです。これでは、いつまでにどんな状態になれば目標達成かがわからないため、結果の〇×判定ができません。

成長とは「できなかったことができるようになる」ことです。人は不足を認識するからこそ成長ができます。目標を明確にすると部下がストレスを感じてしまうのではないかと遠慮する人がいますが、これは成長のために必要なストレスとなりますので、部下の未来を真剣に考えるのであれば、下記のように明確に目標を設定した方がよいでしょう。

「〇月〇日までに〇件訪問して、契約を〇件獲得しましょう」
「〇月〇日までに上司の承認が取れる企画書を作成しましょう」

部下が目標を達成できなかったとき、すぐにアドバイスしようとする上司もいます。しかし、それだと部下は自分で考える力を失い、すぐに上司のアドバイスを求める状態になってしまうでしょう。あくまで、部下に自力で考えさせるのです。

それから、なぜ達成できなかったかについて議論しようとすると、部下は一生懸命言い訳をしてきます。できなかった理由は確認したとしても、そこで議論はせずに、次の目標をクリアするために行動をどう変化させるかを事前に考えてくるようにルール設定しておきましょう。部下が自分の力で目標をクリアできるように管理していくことをお勧めします。

今までのやり方を変えることで部下が混乱するようなら、「チームの成長とメンバーの成長のために、マネジメントの方法と皆さんへの接し方を変えていきます」と宣言してもよいでしょう。中間管理職がよかれと思ってやるマネジメントが、チームの達成と部下の成長を阻害しないように、本記事が皆さんのマネジメントを改善するきっかけになれば幸いです。

【この記事を書いた人】
城間弘二/琉球大学工学部を卒業後、システム会社で3年のキャリアを積むと、その後は人材サービス業界に転職。エリアマネージャーとしてマネジメントに悩み、答えが見つからないなか識学と出会いを果たし入社。現在はシニア講師として活躍する。

引用:識学総研 https://souken.shikigaku.jp/

 

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