【ビジネスの極意】思惑通りに動いてくれない部下とコミュニケーションをとる方法
部下が思ったような結果を出してくれない。それは部下とのコミュニケーションに問題があるのかもしれない。
マネジメント課題解決のためのメディアプラットホーム「識学総研」より、部下とのコミュニケーションを円滑にする術を紹介しよう。
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「上司と部下の間のコミュニケーションギャップをなくす、共通言語を作る方法」
「アイツ・・あれほど、ちゃんとやれと言ったのに・・・」
「俺の部下、仕事が遅すぎて本当に困っているんだ・・・」
「何で俺の言った通りに出来ないんだ！」
こんな愚痴をこぼしているマネージャーを、みなさんも一度は目にした事があると思います。
きっと、このマネージャーは、部下との間で起こっている「コミュニケーションギャップ」に気づいていない事でしょう。
思惑通りに動いてくれない部下
マネジメントを経験されているみなさんは、痛いほど感じている事と思いますが、部下はなかなか自分の思惑通りには動いてくれないものです。
これは、部下の責任でしょうか？
それとも、マネージャーの責任でしょうか？
「5W1H」。
みなさんも新入社員時代に、「コミュニケーションの基本」として、教わった事があるのではないでしょうか。
しかし、部下に指示を出す際に、この「5W1H」を明確に提示できていないマネージャーが実は結構たくさんいるのです。
特に「期日」を示さないマネージャーが、殊の外、多く見受けられます。
上司と部下の間で発生しているコミュニケーションギャップ
そういうマネージャーに限って、嫌われたくないと思う本能からなのか、部下に仕事の指示を出す際、「そんなに急ぎじゃないから、手があいてる時に自分のペースでよろしく！」などと、余計な一言を添えてしまいます。
みなさんなら、すでに想像がついていると思いますが、このパターンで期日までに仕事が完遂される事は、残念ながら、ほとんどありません。
なぜなら、「急ぎではない」の捉え方が、マネージャーと部下の間で大きく異なってくるからです。
ある程度、修羅場をくぐってきたマネージャークラスの人材であれば、「急ぎではない」と聞いて、その期日を、翌日か遅くとも2～3日以内と想定します（もちろん、仕事内容やシチュエーションにもよりますが）。
しかし、それに対して部下は、「急ぎではない」という期間を、一週間や当月内と想定してしまっていたりするのです。
2日後にマネージャーが部下に対して、「あれ、どうなった？」と聞くと、「あれって、何でしたっけ？」と返ってくるような事を、みなさんも体験した事があるのではないでしょうか。
これが上司と部下の「コミュニケーションギャップ」です。
冒頭のケースも「ちゃんと」の基準に対して、マネージャーと部下の間でコミュニケーションギャップが生じている事が想定されます。
部下は「ちゃんと」やったつもりでも、マネージャーが考える「ちゃんと」した仕事の基準を満たしていなかったのです。
テストで、50点しか取ったことがない子供が60点を取る事ができれば、自分では「頑張った」と思います。
しかし、平均点が70点だったならば、周囲から、その頑張りは認められづらいものです。
この認識のズレが、同様にマネージャーと部下の間においても生じるのです。
上司と部下の間で共通言語をつくる必要性
部下は、上司よりも少ない自分のビジネスにおける経験の中からしか、成果基準をイメージする事ができません。
しかし、当たり前の事ですが、マネージャーは部下よりも経験豊富で、求める成果基準も当然のように高いレベルとなります。それが逆転してしまっては、上司・部下の関係は成り立ちません。
つまり、マネージャーと部下の想定する成果基準には、必ずギャップが産まれるようになっているのです。
そのため、マネージャーが部下に指示を出す際は、曖昧な言葉ではなく、マネージャーと部下の双方がイメージできるような成果基準を設定する必要があります。
あるいは、いちいち成果基準を明確にせずとも、成果のイメージにズレが生じないよう、事前に「共通言語」を作っておく必要があるのです。
上司と部下の間で共通言語を作る方法
優秀なマネージャーは、日々の活動の中で、部下との間に共通言語を作るための活動に余念がありません。
一緒に客先へ訪問する移動中に、「優秀なビジネスパーソンとは」「ハイ達成の基準とは」といった事を説教臭くならないよう、笑いを交えた自分の体験談として、部下に語りかけます。
そして、徐々にマネージャーが見ている視界と、部下が見ている視界を同一化させていくのです。
しかし、これはなかなか難易度が高く、また、マネジメントできる部下の人数にも限りが出てきてしまいます。
そのため、着実に部下に成果を出して欲しい時は、まず「成果基準を明確に提示する」という事を徹底しながら、その中で「共通言語を徐々に構築していく」事を進めていくのが良いでしょう。
成果基準の示し方
では、成果基準を明確に提示するために、具体的にどのような行動が必要となってくるのでしょうか。
最もシンプルな考え方として、冒頭にも出てきた「5W1Hを意識して伝える」という事が挙げられます。
「いつ（When）」
「どこで（Where）」
「だれが（Who）」
「なにを（What）」
「なぜ（Why）」
「どのように（How）」
「5W1H」ですが、もともとは新聞記事を書く際の原則として使われていたそうです。それがビジネスの場面に展開され、「報告書」「メール」「口頭での状況説明」等で応用されるようになったようです。[1]
5W1Hを提示していない状態から、5W1Hを提示している状態に変えるだけで、部下の仕事の進捗度合いは大幅に改善されるはずです。
前述したように、とりわけ、この「5W1H」の中でも、「いつ（When）」、つまり「期限」を曖昧にすると、簡単に仕事がスタックしてしまう可能性が高まります。
また、「なぜ（Why）」を部下本人に考えさせないと、いつの間にか部下は「上司のための仕事」を始めてしまうので注意が必要です。
「なぜ、この提案書を作るのか？」「なぜ、この会議資料を作るのか？」という理由を部下本人に深堀りさせる事ができないと、明後日の方向性を向いた成果物が出来上がってしまいますし、部下も成長しなくなってしまいます。
反対に、この「なぜ（Why）」が抑えられている部下の出すアウトプットは切れのある良い内容となりやすいものです。
その他にも、成果基準を明確にする方法として、少し難しい（時間がかかる）やり方ではありますが、「成果物のアウトプットイメージをホワイトボードに書き出しながら部下に指示を出す」というやり方が挙げられます。
例えば、部下が提案書を作成する際、その提案の方向性について話し合うミーティングの中で、提案書のアウトプットイメージをパワーポイント1枚単位でホワイトボードに案を書き出しながら、その方向性をまとめていくのです。
このやりかたは「成果基準を明確に提示しながら、同時に共通言語を作っていく」ことにつながるので、時間はかかりますが、効果は高いでしょう。
みなさんも、部下の未熟さにイライラしてしまったとき、少し立ち止まって自身のコミュニケーションを振り返ってみると、新しい世界が見えてくるかもしれません。
【参照】
[1] コトバンク「5W1H」
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いかがだっただろうか。部下が成果を出すように、自分が思ったように動かすためには、まず、部下とコミュニケーションをきちんと取るということが重要だということなのだ。
引用：識学総研 https://souken.shikigaku.jp/
