【ビジネスの極意】目標未達が続く部下を導くために上司は何をすべきか

プロジェクトチームで仕事を進めると、目標未達のメンバーがいる場合があります。目標未達が続くメンバーに対して、どのように解決すればいいのでしょうか。マネジメント課題解決のためのメディアプラットホーム「識学総研（https://souken.shikigaku.jp）」の記事から、目標未達の続く部下への解決方法を学びましょう。

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チーム内に目標未達が続いているメンバーがいる。達成しているメンバーもいるから決して目標自体が達成不可能なものではないはずなのに……。

やる気がないのだろうか、能力が低いのだろうか、叱咤激励すべきか、優しく悩みがないか聞いてみるか、どのように接するのが正解なのだろうか……こんな状況に頭を悩ませている上司の方も多いのではないでしょうか。

本記事では、部下の目標未達が続く原因とその解決方法をご紹介します。

目標未達が続く部下の意識状態

目標未達が続くメンバーは、次のどちらかまたは両方の意識状態になっていることが考えられます。

（１）メンバー自身が自力で目標達成できるイメージを持てていない
（２）目標達成以外の事柄に意識が向いてしまっている

上記のような意識状態だからといって、上司が部下に夢やモチベーションを持たせるといった、部下の意識そのものを変えようとするアプローチはお勧めしません。

上司がすべきは、部下の意識状態を部下自ら変容させる環境設定です。

それでは、それぞれの意識状態になってしまう原因とその解決方法を考えていきましょう。

メンバー自身が自力で目標達成できるイメージを持てていない

まずは「メンバー自身が自力で目標達成できるイメージを持てていないケース」についてです。この意識状態になってしまう原因を、さらに以下の要素に分けて考えていきます。

目標が遠すぎる

目標を設定さえすればメンバーがそこに向かっていける、というのは上司側の思い込みです。たとえ、他に達成できているメンバーがいたとしても、そのメンバーにとっては目標が遠過ぎるために、自力で到達できるイメージを持てず、どうしてよいか分からないと迷ってしまうことがあります。

いわば、迷子になっている意識状態ですので、目標に向かって進めないばかりか、心理的にものすごく不安で負荷がかかっているのです。

この状態で上司がすべきことは、即座により簡単な目標を設定し、迷子状態から解放してあげること。いわゆるマイルストーンの設定、ＫＰＩ（重要な業績評価の指標）の設定です。メンバーが自力で到達できると約束できる点を探し出して、設定してください。

メンバーの知識やスキルが不足している

メンバーが責任を果たす上で必要な知識やスキルが不足していことも原因だと考えられます。上司の立場からそう判断したときは、知識、スキルの習得を目標達成のマイルストーンとは別にさせてください。

短期的に同席やOJTを行うこともあると思いますが、上司がメンバーに伴走して手取り足取り教えてあげるスタイルや、上司が代わりにやってあげるスタイルを継続することはやめましょう。

「困ったときは立ち止まっていれば、いつも上司が手助けしてくれる」という経験を積み重ねてしまうと、いわゆる指示待ち人間や「達成できないのは上司の教え方や手助けの方法が悪い」という意識の形成を助長してしまい、いつまでたっても自力で頑張ろうとしないメンバーになってしまう可能性があります。

上記二つの原因と解決策は、ちょうど中学生と小学生の子供がいる家庭で親と子供が外で待ち合わせするシーンを思い浮かべていただくとイメージしやすいと思います。

家族で東京から郷里に帰省するシーンを想定したときに、中学生の子供には「17時までには実家に着いているように」と言うだけで済むかもしれませんが、知識も経験も乏しい小学生の子供に同じ言い方をしても、途中で迷子になってしまう可能性が高いでしょう。小学生の子供には「13時に最寄り駅で待ち合せよう」というふうに、自力で到達できる場所と時間の設定を変えるはずです。

ただし、いつまでも親が子供の手を引いていては、子どもは一人で新幹線に乗ることができません。私たちもこれまでの人生のどこかで、新幹線の乗り方について自ら学ぶか教わることで知識を得て、自分で切符を買った経験があるはずです。

目標達成以外の事柄に意識が向いてしまっている

「メンバー自身が自力で目標達成できるイメージを持てていない」場合の二つの解決策は、メンバー自身が目標を達成したいと思っていることが前提です。

しかし、部下が「目標達成以外の事柄に意識が向いてしまっている」意識状態になっていることもあります。原因は大きく三つ考えられるでしょう。

目標を達成するという意識になっていない

目標未達だからといって「あのメンバーはやる気がない」と決めつけるのは早計です。なぜなら、メンバーにやる気があるかどうかは、上司側の主観によるところが大きいからです。

では、やる気があるのかないのかを客観的に判断するにはどうしたらよいでしょうか。それは、先ほどの「より近い目標設定（マイルストーンの設定、KPIの設定）」を思い切ってものすごく手前にしてみることです。

例えば、「今日は５件架電する」といったレベルの目標を設定してみましょう。ものすごく手前の設定にすると、もはやその目標には難易度がないはずです。

極論ですが、敬語やビジネスマナーがおぼつかない小学生でも5件架電する行為そのものはやろうと思えばできます。この簡単な目標さえもクリアできないのであれば、そのメンバーにはそもそもやる気がない、目標を達成しようという意識になっていないと判断せざるを得ません。

この状態は「会社や上司の指示を聞くか聞かないかは自分で決められる」と思っている意識状態ですので、まずはルール順守の指摘や報告回数を増やすことで上司と部下の関係性を構築し直す必要があります。

達成すべき目標だと認識できていない

目標が複数設定されているといったように責任範囲が曖昧だと、目標があってもそれを達成すべきだという意識になりません。

例えば、マーケティング部において、メインの目標とは別に「次回のキャンペーンで10件新規顧客を獲得」といった目標があるものの、クロージングを行うのは営業部というような場合です。

ルールや責任が曖昧なままだと、メンバーの意識上「それって本当に自分（たち）の仕事なのだろうか」という疑いを持ったまま仕事に臨んでしまい、「絶対達成しよう、そのためにこうしよう」という意識にならないでしょう。

こういうときは「一定の基準（ルール）を満たしたリードを営業部に〇件供給する」というように、マーケティング部の責任範囲にてコントロール可能な領域の目標を引き直し、「成約件数は営業部の目標、責任範囲にする」などの対応が必要です。

達成できなくても仕方がないという意識になっている

忙しい、人が足りない、商品・サービスに不具合がある、競合の攻勢が増しているなど、部下の意識のなかで言い訳が残っている状態だと、目標達成に向けて集中力を発揮することができません。そして、目標が未達で終わったとき、そこに自ら克服するべき課題があるとも思えないのです。

言い訳のなかには上司から見てももっともらしい内容が含まれていることもあるでしょう。だからといって、「確かにそれは未達でもしょうがなかったですね」と声をかけると、その部下は未達を自ら克服するべき対象として認識できないようになってしまいます。

そのため、言い訳は未達という結果が出てから聞くのではなく、目標に向けて動き始める前に全て出してもらいましょう。事前に言い訳の意識を取り除いてあげることは上司の大切な役割と言えます。

ここで注意すべきは、「言い訳をするな」というメッセージを発し続けると、達成できなくても仕方がないという意識が大きくなってしまうことです。

部下からすると「目標達成に向けて本当に困っている障害があるのに、どうせこの上司には何を言っても無駄だ」という考えを固定化させてしまうからです。「言い訳はしっかり出してもらう。ただし、事前に」です。こうすれば、上司が認識できていなかった業務遂行上の障害を発見することもできます。部下から正しい情報が上がってこないと、上司は正しい意思決定ができません。

部下の意識を変えるのは部下自身であり、上司ができるのはそのための環境設定です。

無理やり部下の意識を変えようと感情的に圧力をかけたり、評価以外の罰を与えたり、評価以外のモチベーションを与えたりするマネジメントは逆効果か、効果があってもその場しのぎのものにとどまります。

部下がその組織に所属したいと思っている以上、目標未達が続こうが、決して成長を諦めないでください。

【この記事を書いた人】
奥田拓之／東京都出身。早稲田大学商学部在学中にプロモーション系のベンチャー企業に入社。その後、国内最大手の広告代理店AE、全国紙新聞社関連企業の営業企画部長を経験。日々マネジメントに四苦八苦する中で識学に出会い、原理原則に共感して入社。

引用：識学総研　https://souken.shikigaku.jp/