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「外部環境」を言い訳にする組織は必ず衰退する！ピンチをチャンスに変える“自責”技術【ビジネス最前線】

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2026/2/27

マネジメント課題解決のためのメディアプラットホーム「識学総研（https://souken.shikigaku.jp）」が、ビジネスの最前線の用語や問題を解説するシリーズ。今回は、リーダー（マネージャーや管理職）が心得ておくべき思考法や組織作りのポイントについて解説します。

はじめに

「景気が悪いから」「他部署の連携が遅いから」——。目標が未達成に終わった際、私たちはつい自分以外の何かに原因を求めてしまいがちです。しかし、外部環境を言い訳にした瞬間、その組織の成長は止まり、衰退が始まります。

本記事では、コントロール不能な要因を排除し、すべてを「自責」として捉えることで、逆境を飛躍のチャンスに変える具体的な思考法と、リーダーが心得ておくべき「変数」の導き出し方を解説します。この記事を通じて、部下の成長を促し、いかなる環境下でも成果を出し続ける強固な組織作りのヒントを掴んでいただければ幸いです。

「他責」という甘い罠が組織の成長を止める

ビジネスの現場において、目標達成が危ぶまれる事態は日常茶飯事です。その際、多くのビジネスパーソンが陥るのが「他責」の思考です。「ヒトが足りないから」「市場が冷え込んでいるから」「コロナ禍だから仕方がない」……。これらは一見、正当な理由のように聞こえます。しかし、これらの外部環境に原因を求めることは「無意味」です。

なぜ無意味なのか。それは、外部要因を原因とした瞬間に、自分たちが「改善できること」が世の中から消えてしまうからです。自分に非がない、環境が悪いのだと考えたとき、人はそれ以上の思考を停止します。「自分にはどうすることもできない」という諦念は、自己成長の機会を完全に奪い去るのです。

さらに恐ろしいのは、この「他責」の思考が組織全体に伝染することです。一人が言い訳を始め、周囲や上司がそれを「そうだね、仕方ないね」と容認してしまえば、組織内には「目標は達成できなくても、正当な理由があれば許される」という誤ったルールが形成されます。

しかし、現実は非情です。期末の評価タイミングになれば、言い訳がどれほど立派であっても、未達成という事実に変わりはありません。上司が口では「情状酌量」を見せたとしても、最終的な評価（昇給、昇格、賞与）にはシビアに反映されます。つまり、どれだけ「免責」されたと錯覚していても、実態として免責されているわけではないのです。この「免責の錯覚」こそが、個人の成長を阻害し、ひいては組織を腐敗させる元凶となります。

リーダーが心得るべき「真の優しさ」とは何か

部下を持つリーダーにとって、最も重要な責務の一つは「部下を成長させること」です。しかし、ここで多くのリーダーが陥る間違いがあります。それは、「部下を傷つけないように、優しく接し、未達成の理由を一緒に探してあげる」という行為です。

例えば、部下が「他部署の確認が遅れて納期が遅れました」と報告してきた際、良かれと思って「それは災難だったね、次からは気をつけて」と声をかける上司がいます。しかし、これは「優しさ」ではありません。これは部下の成長機会を奪う「害悪」でしかありません。

部下に自責の念を持たせることができない上司は、部下の中に「他責の余地」を残してしまいます。他人のせいで仕事がうまくいかなかったと認識した部下は、次回の仕事でも「他人が動いてくれない」という壁にぶつかった際、自らそれを突破しようとする工夫を放棄します。

与えられた役割に対して、責任は100％発生しています。90％でもなく、99％でもありません。たとえ周囲の協力が得られなかったとしても、その協力を含めてマネジメントし、結果を出すことが「役割」なのです。

「部下を傷つけたくない」というリーダーの感情は、実は部下のためではなく、リーダー自身が「嫌われたくない」という自己保身から来ている場合がほとんどです。真に部下の成長を思うのであれば、たとえ耳が痛いことであっても、結果に対して言い訳を封じ、「君の何が不足していたから、この結果になったのか」を徹底的に自問自答させなければなりません。自らの不足を認識して初めて、人は「次はこう変えよう」という成長のサイクルに入ることができるのです。

「変えられないこと」に執着する無駄を省く

自責の思考を持つ際に重要となるのが、「世の中には変えられるものと、変えられないものがある」という冷徹な事実を認識することです。

世の中には二通りの誤解をしている人がいます。

一つは、「自分の努力次第で、全ては思い通りになる」という万能感。
もう一つは、「自分の力では、何をやっても世の中は変わらない」という無力感。

ビジネスにおいて成果を出し続ける人は、この両極端な思考を排し、冷静に「何がコントロール可能で、何が不可能か」を見極めています。多くのビジネスパーソンが疲弊し、結果を出せない理由は、次の２パターンに集約されます。

「変えられないこと」を変えようと、無駄なエネルギーを費やしている人。
「変えられること」を、変えられないと思い込んで放置している人。

例えば、景気の動向や競合他社の戦略、過去の決定事項、そして他人の性格などは、基本的には「変えられないこと」（定数）です。これらに対して「もっと景気が良ければ」「あの人がもっと理解のある人なら」と不満を並べるのは、沈んでいく夕日を「沈むな」と説得するようなものです。

一方で、自分自身の行動、情報の伝え方、時間の使い方、アプローチの優先順位などは「変えられること」（変数）です。逆境に立たされたときこそ、私たちは「変えられないこと」への執着を早々に捨て、残された「変えられること」に全神経を集中させる必要があります。この切り替えの速さが、ピンチをチャンスに変えるための絶対条件です。

成果を左右する「変数」を見つけ出す技術

では、具体的にどのようにして「変えられること」を見つけ出せばよいのでしょうか。ここで役立つのが、一次方程式の考え方です。

y = ax + b

この数式において、「y」は「成果・結果」を表します。そして、右辺にある「a」や「b」は、私たちがコントロールできない「外部環境」（定数）です。一方、「x」こそが私たちが自らの意志で動かすことができる「行動」（変数）です。

成果「y」を最大化するためには、どの「x」を動かせば「y」が最も大きく反応するかを見極める必要があります。これを「変数の特定」と呼びます。

よくある失敗例を挙げましょう。大事なプレゼンで失敗し、結果が出なかったとします。ここで「資料の見た目が良くなかったからだ」と考え、次回のプレゼンに向けてさらに数日間かけてデザインを凝ったものに作り直したとします。しかし、結果がやはり変わらなかったとしたら、その人にとって「資料の完成度」は変数ではなかった、ということです。つまり、資料をいくら作り込んでも成果「y」には影響しない「定数」のようなものに時間を費やしてしまったわけです。

そこでアプローチを変えてみます。「説明の順番」を変えてみる、あるいは「最初の１分で結論を伝える」という具体的な行動「x」を試したところ、プレゼンの成功率「y」が劇的に向上したとします。このとき初めて、「伝え方の構成」こそが、この仕事における真の「変数」であったことに気づくのです。

仕事の成果が出ないとき、多くの人は「努力が足りない」と考えがちですが、実際には「変えるべき変数ではない場所を、一生懸命叩いている」場合が非常に多いのです。

「どこに変数が隠れているのか」を試行錯誤し、見つけ出すプロセスそのものが、プロフェッショナルの仕事の本質と言えるでしょう。