【ビジネスの極意】「人事評価シート」とは？｜正しい使い方と目的を解説

人事評価を行うために活用したい、人事評価シート。マネジメント課題解決のためのメディアプラットホーム「識学総研（https://souken.shikigaku.jp）」で、人事評価シートの目的と正しい使い方を学びましょう。

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皆さんは、評価シートさえあれば人事評価はスムーズに進んでいくと考えていませんか。人事評価シートを正しく作成・運用しなければ、評価のせいで部下が離職してしまう恐れもあるため、注意が必要です。

人事評価シートとは？

「人事評価シート」とは、人事評価の際に必要となる評価項目や従業員ごとの目標及びその重要度、その項目への自己評価と上司の評価を管理するためのシートを指します。このシートは社会人にとって身近なものであり、その必要性については言うまでもないでしょう。

一方で、職種や部下のスキルに応じた評価項目の複雑さ、フィードバックの際にその評価に至った根拠をいかにして部下に伝えるべきかについて頭を悩ませている上司の方は多いかもしれません。

人事評価シートの目的

そもそも、人事評価シートは何のために必要なのでしょうか。

キーワードは「公平性」と「成長」の２つです。

公平性を欠けば離職につながる

従業員が会社に求める有益性のなかで最も重視しているものは給与でしょう。

人事評価はこの多寡に直結するものであり、人事評価が公平性を欠いたものになってしまうと、社員のモチベーションが下がって、離職を招く大きな原因ともなってしまいます。

そのため、年度始めに明確な人事評価シートを作成し、最低でも同じ部署内のメンバー全員にそれをオープンにして運用することで、制度の公平性を担保することができるのです。

部下と会社の成長を促進させる

人事評価シートがあることで、上司（会社）が何を求めているかについての認識が、部下との間でずれなくなります。

仮にこの認識のずれが年度末に判明したとすると、極端な話１年間部下に無駄働きをさせていたことになってしまうのです。このロスタイムは会社の成長において甚大な損害となります。

また、部下からしても事前に向かうべき方向がイメージできていれば、業務に集中して取り組むことができたでしょう。

上司が不足を正しく認識できる環境をつくることで、当人の成長スピードもどんどんと速くなっていきます。

組織の成長は属する個人の成長の足し算であるため、結果的に組織の成長スピードにも直結するのです。

会社側から見れば、社内での無駄働きが最小化され、社員に成長という有益性を与え、結果的に組織の成長スピードを最大化できるのが、人事評価シートの存在だと言えます。

人事評価シートの正しい運用方法

上記で触れた通り、人事評価シートに求められる役割は「公平性」と「成長」でした。

ここに加えて、人事評価そのものにかかる時間を減らしつつ、管理職にも正しく責任意識を持たせることも同時に実現させたいところです。

そのためには以下の三点を押さえておく必要があります。

事実で評価できる評価項目にする

評価項目を作成する際に、その項目の期限と状態が誰の目からも認識のずれを起こさないものとなっているかを常に意識しましょう。

例えば、
・９月末までに新規のお客様との契約を10件締結する
・今年度中に全ての請求業務のRPA化（自動化）を実施する
・月平均２件以上の業務改善提案（上司承認を前提とする）を実施する
といった具合です。

このように期限と状態が誰の目からも明確になっている内容を我々は「完全結果」と呼んでいます。

評価項目を完全結果化することで、上司（会社）が何を求めているかについての認識が上司部下間でずれることを防ぎます。

部下は目標に向かって正しく努力できますし、どうすれば自分の給与が上がるのか、道筋が明確ですから、部下が「評価が曖昧で不公平だ」と不満を抱く余地はなくなるのです。

また、この評価項目であれば、誰の目から見ても達成したかどうかがわかるので、評価の根拠をわざわざ納得させる手間を省くことができ、フィードバック面談すら不要となります。

「コミュニケーション能力」や「積極性」といった完全結果でない評価項目についてのフィードバック面談ほど精神的にも時間的にもコストのかかる作業はほかにないと言っても過言ではなく、そこからの解放は、上司にとっても会社にとっても大きなメリットとなるはずです。

個人実績だけでなく部署実績も項目に入れる

たとえ個人の評価がよくても、集団の成績が悪ければ査定が悪くなることもあります。経営者であれば当たり前のこの事実も社員にはピンとこないことは少なくありません。

この問題を解決するためにも、ぜひとも評価項目に部署実績も加えてください。

例えば、「属する部署の予算達成率」のようなものです。これにより、組織の一員としての意識形成が可能となります。ただ、その達成に対して直接的責任の低いメンバー層には重み（重要度）を低くするなどの配慮はしましょう。

管理者は自組織の成績で評価される

一方で、管理職の評価項目には、その人の個人成績が入らないように意識しなければなりません。

管理者は管理する組織全体の成績について責任を負うため、個人実績ではなく自組織全体の成績で評価されるべきです。

これにより、管理職に正しく責任意識を持たせることが可能となり、管理職の成長スピードが格段に上がっていきます。

人事評価シートの注意点

人事評価シートを作成する際の注意点は、以下のような当人の主観に頼るようなものを評価対象にしないことです。

「私は人よりも（時間をかけて）これだけ頑張っている」
「大きな会社を相手にあと一歩の案件を作れた」
「潤滑油である私がいることで、各部署がスムーズに連携できている」

このような曖昧な評価項目では、上司部下の間で双方の主観がずれることが当然あります。このずれが組織の成長や生産性の向上にブレーキをかける原因となるのです。

もちろん、完全結果とはいえ、あまりに無謀な予算や目標を立てて誰もが達成できないような設定をしていたら正しい評価とは言えないため、その点は注意が必要です。

【この記事を書いた人】
入澤勇紀／シニア講師。早稲田大学政治経済学部を卒業後、大同生命保険株式会社に総合職として入社。プロパー営業や営業企画、顧客サービスなどに13年にわたって従事。その後は介護系のベンチャー企業に転職。福祉用具の営業を経て、識学に入社。

引用：識学総研　https://souken.shikigaku.jp/